Withコロナ時代におけるEC化の勝負の分かれ目は「物流」?

Withコロナ時代におけるEC化の勝負の分かれ目は「物流」?





Withコロナ時代におけるEC化の勝負の分かれ目は「物流」?
Withコロナ時代におけるEC化の勝負の分かれ目は「物流」?

Erda Estremera|unsplash

今回の一番のポイントは新型コロナ禍で企業が一斉にオンライン化・EC化にシフトする中、勝負の分かれ目は「物流」になるのではないか?という点です。

■オルビス、1オーダー/1台のAGV

■オイシックス、ネックはトラフィックと物流の2つ

新型コロナ禍で好調だったオイシックスのネックとなったのは、急激なトラフィック増に伴うサーバー処理の低下と出荷キャパがオーバーするという物流の問題でした。

■楽天、物流事業への積極的投資

楽天は物流事業へ投資を行ない、物流の効率化と送料統一ラインの導入により、顧客にいかに商品を早く届けるかを意識しています。

■モノタロウ、物流拠点開発に積極的に投資

■Amazon

ジェフ・ベゾスが描いたといわれる「アマゾンフライホイール」の図。

なぜ円の形の循環した図ではなかったのでしょうか?

低コスト構造にすること→低価格→顧客体験(CX)の向上→トラフィックの向上→売り手の増加→品揃えの増加→顧客体験の向上

スタートは低コスト・低価格にあるものの、Eコマースの肝は「品揃え」と「物流」にあったからこそ、循環した図ではなく、「アマゾンフライホイール」の図のような特殊な形になったのではないでしょうか?

■アスクル

■北の達人、物流拠点の二拠点化

■アイリスオーヤマ

「いかなる事業環境でも利益を出す仕組み」を参考にすると、ネット通販の肝は「品揃え」と「物流」の2つであり、これを独自の考え方でやってきたからこその今の成功があるんですね。

  • 工場に物流機能がついているのではなく、物流センターの中に工場を作るという考え方をしています。この全国をカバーする強力な物流体制があるからこそ、ネット通販が拡大して、通販事業者への商流が急増しても、素早く対応できたのです。
  • ネット通販のもう一つの理由は、物流に力を入れてきたことです。
  • ネット通販事業とは究極的には物流事業です。魅力的なサイトで買い物を楽しんでもらい、注文があった製品を迅速に届ける。この2つにつきます。
  • 製品点数の多さはアイリスにとっての永続戦略であるわけですが、これがネット通販事業ととても相性がいい。

■生協とアリババグループ「菜鳥」の物流に対する考え方を比較

■Coupang(クーパン)

■トラスコ中山

■【補足】新型コロナ禍におけるEC化の現状

新型コロナ禍において高齢者によるデジタルシフトも進み、外出を必要としないECモール・通販の活用が増えています。

このことは企業の決算にも現れていて、BASEは外出自粛に伴う巣篭もり消費、消費者のEC移行、実店舗のオンラインシフト加速により、大きく成長しています。

今までオフライン(リアル接客)に強かった企業もオンライン接客やEC化に積極的に動いていく方針です。

しかし、EC化率は増加傾向にあるものの、まだまだ成長の余地があります。

大企業だけでなく、中小企業もこれからはEC化に注力すると考えられ、中小企業向けのEC化支援を行なうサービスが重要になってくるでしょう。

■まとめ

先日回転ずしのチェーン店に伺ったのですが、新型コロナの影響でしょうか、変化が起きていました。

働いている人数が減っていて、そのために席の片づけやお寿司が出てくるスピードが遅くなっていたのです。

回転ずしといえば「特急レーン」や「タッチパネル」など人件費をかけられない状況から生み出された様々なアイデアが詰まっています。

しかし、新型コロナ以前と比べると、シャリの量が少なくなっていたり(糖質制限の流れもあるので一概には言えません)、タッチパネルで注文してもお寿司が全然出てこなかったり、商品の全体価格は上がっていたりと、満足度が下がる結果となりました。

おそらく、以前と比べるとお客さんの数が減ることから、商品価格を値上げして客単価を上げ、商品の品質を落とし、人件費を削減して(回転率は下がっても)、以前と同じくらいの収益をあげようとしていたのでしょうね。

横道にそれてしまいましたが、これを物流の話に置き換えてみましょう。

寿司ネタ(供給)はあるし、お客さん(需要)はあるけど、それを動かす人(物流)がいないんです。

ビジネスの外側から見てみると、ECにとって重要なのは、その商品・サービスを欲しいと思うユーザーを増やすこと(需要の側面)を想像すると思います。

しかし、実際には商品が売れてきたときに、商品を製造するキャパの問題があったり、商品を配送する物流の問題があることで、新規の顧客獲得をストップしたり、一定期間の販売ができなかったりすることが、その事業の売り上げの上限を決めてしまうことまでは想像がいかないものです。

この件で一番有名な本は「ザ・クリスタルボール」(著:エリヤフ・ゴールドラット)でしょうか?

物流のスタート地点である倉庫にある在庫をいかに品切れを起こすことなく、また過剰に在庫を抱えることなく、管理することが重要かが書かれています。

EC(通販)をしているとある時に「ボトルネック(注文を受けても、商品の発送ができなくなる受注の臨界点)」が来ます。

そしてそのことによって、売り上げの上限が決まってしまうのです。

物流においては、ウィズコロナ時代である新型コロナウイルス感染リスクの問題、少子高齢化社会+労働人口の減少の問題、多くの企業がEC化することによる物流のキャパの問題があり、持続可能な(サステナブル)な物流をいかに実現することかが課題になっています。

デジタル化によって進めるべきところは顧客の接点を増やすことだけでなく、わかりづらいところをなくして「フリクションレス」にすることや物流の改善によって「ボトルネック」をなくすことも含まれますので、ぜひ参考にしてみてください。







P.S.